產品出現故障原本是一件讓顧客產生不滿、用戶體驗受挫的事，但是優秀的企業卻能夠通過優質的售后服務扭轉乾坤，借此來挖掘出新的銷售機會、提升客戶忠誠度，甚至創造出一種新的商業模式，從客戶的不滿中產生更多潛在的利潤。

很多的銷售機會正是開始于客戶的抱怨和不滿。日本有一家雅特搬家公司，原先在行業中隨波逐流，服務非常糟糕：野蠻裝卸、小件丟失、家具損壞、索賠艱難，讓顧客一想到搬家就頭痛。公司負責人為尋求更好的發展，從顧客擔心的家具損壞和整理麻煩的顧慮出發，事先了解客戶大概有什么樣的家具，準備好相應的保護材料，即保護了顧客的東西，搬家后也容易迅速歸位。由于客戶的不滿得到了良好的應對，公司的營業額年年增長，在行業中脫穎而出。

及時有效地修復客戶的不滿可以提升客戶的忠誠度。古德曼是研究客戶滿意的第一人，他提出了一個有名的定律：在不滿意顧客之中，對投訴之后的處理結果感到滿意的顧客決定再次購買該產品的比率，大大高于雖然不滿意但沒有投訴的顧客決定再次購買的比率。大量的調查數據顯示：對所購買商品感到滿意的顧客占60%，剩余40%的人感到不滿意，其中50%的顧客對于不滿意選擇了沉默，只有5%的客戶投訴能夠得到最終公司的答復。在沒有投訴的顧客中，只有9%會再次購買，而在對客戶不滿“應對非常好”的顧客中，不僅95%以上會再次購買該產品，而且會有超過70%的顧客選擇增加購買該公司的產品。

關注客戶不滿可以創造新的產品和商業模式。去年10月底，馬士基針對全球航運業只有約50%準班率的情況，在亞歐航線推出了“天天馬士基”服務，抬高行業標準以獲取競爭優勢。通過半年多的運營，馬士基的準班率達到了98%，在艱難的市場環境中努力獲得領先，這一新的運營模式還可能被推廣到其他航線。類似的，招商銀行推出“出行易”商旅平臺，其特色之一即是針對常見的航班延誤，遇到航班延誤2小時以上無需任何材料即可自動獲得200元關懷金。

我們可以從這些優秀企業的做法中借鑒到什么？將客戶（包括內部客戶）的不滿和對服務理解的差異看成一種改進的機會。通過以上案例，我們已經可以看出正確處理客戶的不滿對本身的產品或服務確實是一種改進的機會。有一種情況，由于雙方信息不對稱，或者站的角度不同，造成對于產品或服務的理解有差異而造成的不滿，正確對待這種差異（而非缺陷）也同樣會帶來改進機會。飛機上遞送熱毛巾就是一個這樣的案例，有些乘客認為空乘直接用手遞送毛巾有些不衛生，而有些乘客又覺得用夾子夾住毛巾遞過來感覺不被尊重（讓人聯想到撿垃圾），對于服務的理解不同造成了部分乘客的不滿，而采用把毛巾裝在一個容器（小碟子或者塑料袋）里，用手遞送過來，則可以有效地解決二者的矛盾。

投入資源，加強售后服務。在提供服務的過程中，古德曼第一定律和相關的調查數據為我們指出了兩個重要的方向：對于客戶的不滿，必須有良好的應對；對于大量沉默的客戶，有必要了解他們的反饋意見，再針對其中的不滿進行良好應對。我們需要調配足額的資源，采取更加優化的授權模式來更好地應對客戶的不滿，通過各種渠道的用戶意見搜集及定期的滿意度調查，分析工作中的薄弱環節，并調集資源快速改善。最后，還需要及時與用戶溝通，讓用戶了解我們所做的改善并獲得二次反饋意見。因此，要轉變觀念，不能把售后服務視為給公司帶來很大負擔的“成本中心”，而應該把售后服務運作為給公司帶來額外收益的“利潤中心”。

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