小企業經不起處于邊緣狀態，卻長期處于這種危險之中。因此，它必須仔細考慮出一種能使它顯出特色的戰略來。

用生物學上的術語來說，它必須找到一個特殊的生態位置，在其中它具有優勢并能經得起競爭。這種特殊位置可能是在某一特別市場上的領先地位（無論它是從地理上說、消費需要上說，還是從消費者的價值觀上說），也可能表現為在某一方面非常卓越（如提供某種服務的能力），或有某種獨特的技術。

這種生態利基的一個例子是美國的一家小型制藥公司。它在一個由巨型跨國公司占領導地位的市場中足以維持自己的生存并綽綽有余。它把自己的力量集中于眼科醫師治療病人的需要，特別是眼科手術的需要，為自己建立了一種生態市場利基。在這種生態市場利基上，雖然并不是沒有競爭的，但它卻確立了強大的領先地位。

還有一個例子是只為美國大城市制造出租汽車的契克出租汽車公司（Checker Cab）。契克公司每年只生產四千輛汽車，但在出租汽車制造業中占領先地位；美國汽車公司（American Motors）的產量80倍于它，卻是一個處于邊緣狀態的企業。

一個小企業的戰略也可能是把力量集中于為一個小而重要的領域提供出色的服務。當美國的大型超級市場連鎖的服務質量一般較差時，美國東海岸和西海岸的一些地區連鎖商店卻獲得了出色的成果。它們之所以能獲得出色的成果，都是由于它們的經理決定在某一領域中集中力量并提供出色的服務。典型的情況是，其中的一位經理肯定自己在提供各類加工食品方面不能超過大型超級市場連鎖，但是他可以提供真正第一流的肉類和真正有禮貌的服務；而這是大型超級市場由于規模太大而很難提供的，卻是超級市場的顧客所最重視的。

即使更小的企業也需要而且能夠制定一個戰略。美國大城市周圍的郊區一般都有著過多的房地產代理商，其中絕大多數都只能勉強維持。有一個地區的一個房地產代理商由于仔細考慮出了一種獲得領先地位的戰略而發展了一項雖小但非常獲利的業務。當在 1950 年左右開始從事這項職業時，他仔細地考察了他所在的地區并發現該地區的主要“行業”是高等教育。雖然當地的許多居民早出晚歸地到附近的大城市去上班，但也有相當數量的人是住在當地的比較富裕的教師。這些教師在二十多所大專院校中教書。這些院校大部是小型的，但也有幾所是相當大的。

在美國的所有職業中，年青的大學教師的離職率可能是最高的。這些年青教師一般在一個地方教幾年書以后就轉到其它地方的學校中去教書。這個地區的二十多所院校每年要雇用五百多個新教師，離職的人數也與此相當。這位年青的房地產代理商決定把力量集中在這個市場上并為它提供所需要的服務。他還發現，他可以用最低的成本同這個市場直接接觸。因為，各個院校準備雇用的新教師和在學年結束時準備離開的教師的名單，當然在幾個月以前就已經知道了。而每個院校當然很高興有一位可靠的人來承擔為新教師尋找住房這樣一項困難而麻煩的任務。其結果是，這位房地產代理商所做的生意為其同等規模的事務所的3倍，而所花的費用卻最小。他每年的成交量約為五百到一千所房屋，仍然不算大，但他所獲得的利潤卻幾乎為一般郊區房地產代理商的4倍。

這些例子顯然非同尋常。因為，一般的小企業并沒有什么戰略。一般的小企業并不是“機會型的”，而是“問題型的”——解決了一個問題，又是一個問題。因而一般的小企業都不是成功的企業。

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